姓名: F先生 顾问面试: 擅长领域: 领域职位: 最高学历: 沟通情况: 新鲜出炉

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个人情况: 0出生男未婚 候选人优势:

工作经验

金风科技股份有限公司 在职时间: 2025-3 至 2026-4 职位: 人力资源 工作职责: 作为组织发展部的专业总监,负责集团高管的换届、高管领导力素质模型搭建、高管分工和职责的设计及主导70+业务单元领导班子盘点继任发展工作。 (1)高管换届项目s- 集团每三年高管换届,本次需结合最新战略需求,引入变革型领导,推动高质量发展。 t- 按战略需要完成高管画像、调整方案、职工分工及领导力共识,最终通过董事会审批。 a- 配合外部咨询公司:调研诊断、高管访谈、领导力模型搭建、高管画像与测评、职责分工设计、干部考察访谈、任命程序及发布。 r- 顺利完成换届并获董事会批准,平均年龄降低2.5岁,高管结构得到明显改善,形成一套成熟方法论。选拔业绩突出、具有“之字型”及国际化经营经验的年轻干部。 (2)干部领导力模型搭建项目s- 高管换届已形成一套领导力模型,需要下沉到全体干部,保持框架一致性。 t- 形成全集团统一的领导力模型框架,并对业务单元进行赋能与应用。 a- 素质项定义解读、模型分层提炼、干部分层级校准、内容输出;高管民主生活会共识、hr体系共识、宣贯。 r- 形成一套适合集团干部领导力模型的实操内容与方法论,为干部有效选拔提供了标准。 (3)业务单元班子盘点继任项目s- 支撑“十五五”三大战略方向(战略升级、转型、变革),需覆盖10个业务单元、70多位班子成员及后备(含5位董事长/总经理)。 t- 共识战略下的人才需求,盘点各经营单位班子及梯队准备度,制定精准人才策略与行动规划。 a- 从战略分解到组织能力,形成“班子团队画像”和“个人评估画像”;强调事实依据,多维评价,减少定性及感性评估;盘点结果从单向汇报升级为业务单元总经理与集团高管的上下共识;聚焦关键岗位及继任情况。 r- 输出:关键人才梯队地图、班子画像与标准共识、领导班子发展计划)、班子盘点流程与方法论。作为组织发展部的专业总监,负责集团干部的制度优化,选任流程梳理优化,干部经验标签系统化工作。 (4)干部制度优化(选人用人原则、干部标准、选任流程、轮岗牵引)s- 干部体系导向性、共识性不足,偏重选拔流程等“硬”动作,缺乏“软”体系支撑。 t- 推行“选、用、育、留、汰”全生命周期管理,完善干部体系,强化梯队储备。 a- 完善干部绩效评价体系;构建业务单元班子盘点机制;标准化选任sop流程;推行干部经验标签体系。 r- 构建健全的干部体系,牵引干部主动流动与职业发展,提升轮岗精准性与发展可预期性,90 后干部占比提升3%,干部轮岗率提升5%,干部退出率12.83%远高于员工退出率。作为组织发展部的专业总监,主导集团绩效管理制度梳理和优化工作,满足集团责任压实及高绩效文化的打造。 (5)绩效管理体系优化与迭代(高管/干部/员工)s- 原制度仅有评估环节,无目标设定、辅导反馈;结果应用不透明,无正态分布规则且不与组织绩效挂钩;高层及业务单元班子无统一考核规则。 t- 构建全集团绩效体系,实现全流程管理(完整性、适用性、逻辑有效性、标准统一性)。 a- 访谈各业务单元绩效负责人,识别痛点;起草集团绩效管理指导文件;制度宣贯与交付;按周期推进过程管理与数据统计。 r- 领导人员绩效结果与绩效年薪和奖金挂钩;员工个人年度绩效目标设定覆盖率100%,绩效结果沟通覆盖率100%;规范低绩效员工改进路径,降低法律与用工风险。作为组织发展部的专业总监,按照战略和业务变革需要,做好业务组织的合并、划转等组织建设以及相应的干部调整工作,满足战略引领下的组织变革需求。 (6)电力交易业务划转项目:主导了在新的行业政策条件和战略下的电力交易业务在集团范围内业务、组织和人员划转od项目的落地。

教育/培训经历

宾夕法尼亚大学沃顿商学院 时间: 2017-3 至 2021-12

山大时间: 2009-7 至 2012-7